8月12日下午，北京清华科技园赛尔大厦17层——百川智能总部。这里距离王小川曾经奋战多年的搜狐大厦不到80米。但在这80米的距离之外，他向我们呈现出了一个与“搜狗时代”截然不同的形象。 这是王小川2025年首次面对媒体。此前整整五个月，他和他的这家AI独角兽公司几乎陷入沉默，即便外界流言四起，他依旧选择不发一言。 虎嗅独家获悉，从百川智能成立至今的两年半时间里，公司已完成一场战略性瘦身：员工规模从高峰期的450人压缩至不足200人，管理层级也从3.6级降至2.4级。如今，直接向王小川汇报的高管不到10人，人数减少了一半。 “我没觉得委屈。我曾经享受过媒体聚光灯给我们带来的帮助，那同样也接得住没满足大家预期时对我们的抨击。”他坦然答道。 “百川账户上有充足的现金流。”他说，“这意味着我终于可以做一些非共识的事情了。”他所指的“非共识的事情”是早在百川成立之初所提到的“造医生”。 昨日，虎嗅与百川智能创始人兼CEO王小川进行了一次长谈。围绕百川智能过去半年的组织变革与战略调整，行业趋势的判断，以及当下百川的进展和未来规划等等，他十分坦诚地对虎嗅诉说了完整的心路历程。 王小川：一开始我们是两条线同时进行，在通用能力里也有自己的见解并能够推动。比如我们刚成立时，提到了要做强化，还提到要做代码。但是到今天为止，这些事情在行业里已经形成了一定共识。 但我们今天之所以踩刹车，是因为有太多想做的事，但不能全都做。于是，我们决定砍掉金融、娱乐等等条线，把主要精力放在从场景带动AGI突破。 王小川：2023年刚成立的时候，整个行业还是一张白纸。当时的百川想在各种机会上补位，想做医疗、想做娱乐、想做应用、还想做底座。那是一个启动阶段。但后来发现，投资这么多事会让自己精力变得分散。 当时，团队的第一选择还是做共识的，因为看得见听得懂、讲出去也有面儿，一些同学在这边训练完了，出去立马薪水翻了两三倍。但那种非共识的事情却是极艰难的工作。 王小川：我后来意识这会是个问题。首先医疗肯定是我坚定去做的，但对行业而言，或者我们内部部分同学而言，会觉得太垂直了，或要放弃通用，不参与战争了，会觉得我们是做小了。 因此我才意识到，我的想法跟大众想法不一样。当然我接受大家有不同的观点，说不定他们对了呢。但我更相信创业就是要做非共识的事情。 王小川：最简单的就是减员。我们只保留既相信AI又拥抱医疗的人。有些是主动的，有些是被动的。所以当组织精简到一定程度的时候，剩下的就都是有信仰的、精英的人。 所以在这中间，有些人选择创业，有人选择去基座模型公司或者大厂，我认为这也是成熟管理的体现。如果公司做事情不再坚定，那一定会变得平庸。 这两三年时间里，我们要应对行业的变化。今天，百川账户有充足的现金流。所以这种情况下，我们不是从财务压力去做精简，反而正好相反，我们是出于对理想的执念才做的调整。 但人才增长，过快和过慢其实都有风险。我现在也会更多地去给团队传递医疗信仰。每个人都有自己的主观的偏见，如果没有足够高频次的沟通、讲解、信息传递，可能有人会直接忽略掉这种信仰。组织臃肿的同时，这种信仰浓度也会变淡。精简组织这个过程，也是凝集团队信仰的过程。 其次，我会去看他们是怎么思考、理解我们此前做的事情的，以及他们会如何复述我们做过的事情。在这个过程中，你可以看到他们理解的深浅，而不是听他们喊口号。 另外，我比较关注他们对自己的憧憬，我会问他们之前的一些经历、离开的原因、怎么做选择的，我想了解他们到底想要什么。 王小川：频次在变多。我们至少希望半年有一次全员的会。我和我核心团队的leader，每周都有会议，这种频繁沟通对公司氛围是重要的。但现在整个公司有一个相同的目标，就是聚焦医疗。 王小川：我觉得CEO应该是定方向的，而不是OKR目标的提出者。具体目标应该是团队的leader带着团队一块去创造。我授权给了这些核心leader，他们去带着团队制定目标。 王小川：我们在同时做三件事情。一件是从技术层面的突破，比如从同时做通用和做医疗，转向以医疗为重的发展。剩下两件事是给医生提供助力，以及让患者在非院内场景也能够享受到好的医疗服务。 王小川：因为我现在公司人数减少了，所以我的精力都放在医疗里面了，专注度可以足够高。首先是人数从不到500人减到不到200人；管理层级从3.6级变到2.4级，也减了一级多。这样公司的资源也更聚焦，都专注在医疗里面了。 因为过去两年百川的扩张速度是很快的，涌现出了很强的管理层，这个得再收回来，剩下我们会分成大概两个板块，一个是做模型的板块，一个是重应用agent的应用板块。这三个产物是由两个板块支撑的。这样也能更好的平衡灵活性和简单的追求。 王小川：更多还是要听从团队的声音。我觉得一个良好的节奏，并不是被这样自上而下“定义”出来的，如果你让团队“很饱满”地去做，他们反而会失去节奏。你需要在团队里保持足够精简以及足够的清爽，也就是让团队在比较放松的情况下，这种节奏会自然出来。 王小川：首先要有能力有信仰（在百川语境下，即信仰AI+医疗），这样才能给他们授权。在这样的基础上，相互之间有足够的信任度和安全感，然后才能保持激情。整体上你的组织也不能太臃肿，要让团队保持方向上的一致性，扁平和精简是必要的。 首先不一样的是组织可以变得更加简单，比如现在产物经理就可以做POC的工作了。但也有很多不变的地方——早年间坚持做0到1和从1到100的做法就是不一样的。 我今天在考虑的一个问题是，在做0到1时，你需要小团队之间密切配合。但今天我们办公的地方是一个平层大开间，我觉得更科学的是分成一个个小格子，像蜂巢那样，项目组相关的人可以在一个格子里，这样更利于密切配合，更适合做0到1。 但反而在今天，当你想要证明的时候就会用力过猛。因此，我觉得要么回到最自在的状态，要么把以前成功的范式给沿用过来。 王小川：我觉得理想和现实都会有。当大语言模型出现后，你真的会很渴望拥抱这个时代。但是2023年前后，你给人讲要在AI圈做医疗，投资人不一定信、团队不一定感兴趣，所以你会开始设法让大家去相信你。但今天，更多人已经很相信AI做医疗这件事了。 所以很多时候，其实是和时代有关系的。比如搜狗可能做晚了两三年，我们之前做的事情可能做早的两年。如果你能把握好这个时间点，那么可能会更顺一些。 但我觉得，在大方向里，我已经足够幸运了。这二十多年，我们基本上把互联网的第一天到最高点都经历过了，然后现在我们有两个方向性的做对了，一个是AI，一个是医疗。 2025年以来，美国将近一半的独角兽都是和医疗健康有关系的。所以我觉得，有时候你只要看对了方向，踩得差不离也可以。别太晚也别太早，早个三五年，你是支撑不住的，太理想主义那就倒在沙滩上了。 王小川：我觉得有两个大变化。一个是比以前更温和了。以前在工作中看到做到不对的地方会比较着急。但现在情绪稳定很多，碰到不理解的那我就多讲几遍。 第二是在安静的时候做自己本来就喜欢的事，而不是做给外面看的。比如之前说做金融是为了能有收入，更容易上市，更容易在几家脱颖而出。但现在我们本身资金链足够厚，可以不用再用拔苗助长的方法去推动。 王小川：我没觉得委屈。在我看来，我曾经享受过媒体聚光灯给我们带来的帮助，那同样也接得住没满足大家预期的时候对我们的抨击。这是阶段性的。 第一个是开源。在DeepSeek之前大家都在提闭源，但我们很早就决定开源了。第二是特别强调语言，但当时行业的共识是多模态。但当时我的结论是智能不在多模态里面，这是非共识。 的确从共识入场，才能够去拿到钱，招到人。但其实这过程中会把自己的品牌耗进去。现在回头想，觉得应该在面试的时候就让每个人把想法说出来，让大家尽快进入到自己的逻辑体系。 王小川：因为模型进展非常快，我们当时手里有最好的模型，开出来对我们没有巨大的损失，因为你往后走，模型要快速迭代的，那你不如早点开出去，不然砸在手就啥都不是，贬值速度比电器还要快。 虎嗅：百川在成立之初就提出要“造医生”，到今天发布M2，对你而言，终极目标是更想做一个主权的医疗大模型，还是做一个普世的AI医疗产物？ 王小川：发模型主要向技术圈致敬，让大家理解技术透明度。模型本身不是给医生用，也不是给患者用的。后面还要有一个产物形态。 但造医生也不是终极目标，它只是路径的一半。因为造医生的过程能够在患者陪伴过程中收集全生命周期的数据，有了数据之后才能构建生命模型。所以终极目标是构建生命模型。 百川内部也有一个C端产物即将发布。这个内测版本会给我们很多负责人的亲戚家人用，解决他们的真实问题。家里会觉得你在百川做事儿特别有意义。 现阶段其实已经有能够检测出罕见病的AI医疗模型了。但我依然认为对于C端而言，中国可能比美国更有爆发力。相比之下，美国医生用的更多，更适合toB，而中国则是在C端。 王小川：太多了。就是无论从使用技术、支付方的问题，医生机制、接受度等等问题。我认为今天做医疗，核心是从院外开始切入，而不是从院内。
