在电商行业狂飙突进的黄金年代，南极电商曾凭借“品牌授权+平台分销”的轻资产模式一度成为现象级公司。旗下“南极人”品牌通过广撒网式的贴牌合作，迅速渗透至内衣、家纺、男女装、母婴用品、小家电等数十个品类，成为市场追捧的“电商神话”。 然而，当流量红利见顶，这座建立在商标授权之上的“商业帝国”显露出根基松动的迹象。近几年，南极电商长期积累的品控问题集中爆发。不仅品牌多次登上质量检测黑榜，在各大投诉平台上，“起球”“货不对板”等关键词还长期与产物绑定，品牌美誉度持续下滑。 面对困局，南极电商也在思考如何才能撕掉“贴牌”“低质”的标签，最终给到的答案是：向“自营+轻奢”战略转向。2023年起，公司投入巨资打造自营产物线，推出轻奢系列产物，并与分众传媒达成亿元级梯媒合作，试图重塑品牌形象。 可惜，财报数据显示，这一转型代价不小：2024年南极电商净利润为负，亏损高达2.37亿元；今年上半年净利润预计仅1200万-1800万元，较上年同期暴跌76.89%-84.60%。 更值得忧虑的是，消费者对“南极人”的品牌认知似乎并没有好转多少，新推出的轻奢系列月销量不足同类竞品的百分之一。 重重危机之下，近两年，年过六旬的创始人张玉祥不得不结束低调，开始频繁现身“营业”。在一次采访中他坦言，如今的南极电商已经到了不得不转变的时候，未来的南极人应该要对标优衣库这样的品牌。 不过，多位业内人士向观察者网指出，优衣库的核心为“面料研发+快反供应链+全球化规模”，而这些都是南极电商目前所欠缺的。转型的更优解应该是回归产物力本身，同时在品类上做减法，倒逼工厂升级。只有这样，南极电商才能避免成为被时代淘汰的“前浪”。 南极电商前身为南极人，由张玉祥于1998年在上海创立。彼时，国内保暖内衣市场已经有恒源祥、俞兆林等知名品牌，竞争激烈。张玉祥凭借敏锐的商业嗅觉，采用“电视广告+经销商”的营销模式，迅速打开市场。 他先向经销商募集资金，再投入广告“轰炸”，仅用4个月时间就让南极人跻身行业前列，销售额破亿。到2004年，公司年销售额突破10亿元，固定资产超3亿元，成为国内保暖内衣市场的领军公司之一，并同步进入休闲、羽绒、毛衫、家纺等领域。 这一时期，南极人还采用“产销一体化”的重资产模式，自建工厂、自控渠道，确保产物品质和供应链稳定。但2008年，全球金融危机爆发，制造业成本攀升，传统服装公司面临巨大压力。 此时的张玉祥做了一个颠覆性决策：砍掉经营了十余年的工厂生产端，也舍弃了销售端的自营环节，开启轻资产模式，只保留“南极人”这个品牌，向“品牌授权”的商业模式转型。 该决定让南极人从一家传统制造公司，蜕变为一家品牌管理公司，核心业务变为品牌授权，即向供应商、经销商提供品牌授权及综合服务，收取品牌综合服务费、经销商品牌授权费，也就是大众口中的“卖吊牌”生意。 数据显示，2015年-2021年，南极电商的供应商数量从422家增加到1839家，经销商数量则从1053家增加到了10311家。2015年公司营收、净利润分别为3.89亿元和1.72亿元；巅峰的2020年，这两项数据已暴增至41.72亿元和11.88亿元。 在资本市场上，南极电商也水涨船高。2015年8月，南极电商借壳新民科技上市，当时的市值还不到60亿元，而到2020年7月，市值已经达到584.5亿元，股价最高达23.67元/股，五年间如坐上了火箭般蹿升。 这场资本盛宴直接将创始人推上了财富之巅。2019年11月，张玉祥家族以80.6亿元身家首次跻身《福布斯中国400富豪榜》，开启了财富暴增的序幕。 2020年成为其财富增长的爆发年：先是登上胡润全球富豪榜（100亿元），后又以10亿美元身家入选《福布斯全球亿万富豪榜》，接着11月在胡润百富榜（145亿元，第376位）和福布斯中国富豪榜（142.8亿元，第265位）上双双亮相，完成了从行业新贵到资本大鳄的华丽转身。 那段时间的南极电商，折射出轻资产模式在特定时期的巨大魔力。只是，市场会提醒我们：任何商业神话都逃不过周期的考验，南极电商后来的发展，恰恰证明了这一点。 2022年-2023年，公司营业收入继续下滑，分别同比下降14.88%、18.66%至33.11亿元、26.92亿元；归母净利润更是直接由盈转亏，2021年亏损2.98亿元，同比暴跌162.52%。2023年虽然又回归盈利，达到1.12亿元，但已经倒退到刚上市那年的水平。 反映在市值上，南极电商从2020年高点的584.5亿元跌至2023年的85亿元左右，短短三年市值蒸发超85%。曾经重仓的机构投资者纷纷撤离，北向资金持续净流出。就连交易所都在2021年6月发出问询函，要求公司说明业绩大幅波动的原因。 据了解，2018年以来，南极电商（含“南极人”“卡帝乐鳄鱼”等品牌）多次登上国家质监部门及地方消费者协会的不合格产物“黑名单”，产物包括蚕丝被、内衣、童装、冲锋衣、卷发器等。 比如，2018年4月9日，2018年第2批内衣(针织内衣)产物质量国家监督抽查不合格公司名单公布。南极人(上海)股份有限公司一款经典舒绒柔棉保暖内衣(针织内衣)因纤维含量、PH值不合格被点名。 2021年5月，上海市市场监督管理局网站公布，上海奉浦苏宁易购销售有限公司销售，标称南极电商（上海）有限公司生产的蒸汽挂烫机（规格型号：NJ-88/220V-1900W）“结构”项目不合格。 谁都明白，当南极电商将品牌授权给一千多家供应商、一万多家经销商时，就已经削弱了品控能力。更致命的是，随着新消费品牌崛起，年轻消费者开始用“贴牌货”“质量差”来定义这个曾经的国民品牌。中小厂商也不再依赖传统品牌背书，“卖吊牌”的生意逻辑正在失效。 南极电商从高处跌落的案例暴露出轻资产模式的最大软肋：品牌成为纯粹的交易标的而脱离产物本身时，其价值终将被透支殆尽。 2023年，南极电商以品牌为中心，将原本的品牌综合服务业务拆分为三部分，分别是战略合作授权服务、时尚授权服务和自营零售。 在最新架构里，南极人、卡帝乐鳄鱼等重点品牌被归为战略合作授权服务中；百家好及旗下品牌、贝拉维拉等新品牌被纳入时尚授权服务；南极人的男装、女装和内衣品类则属于自营零售。 其中，自营板块被定位为“破局关键”。南极电商的自营零售以南极人男装、女装、内衣品类为主，建立从源头采购、设计研发、线下销售为一体的一站式产业链新合作模式，专注中高端产物。 产物端，南极人推出了“里程碑系列”新品，包括防晒衣和防晒裤等，单品售价在150元-250元，直接对标蕉下、蕉内、骆驼等新锐品牌走上了“轻奢”的道路。 为配合转型，南极电商还启动了一系列品牌升级动作，包括签约谢霆锋为代言人，在上海两大机场包下巨幅广告；全面更新品牌视觉系统，将沿用二十余年的红底logo改为极简黑白风格；在微博、小红书、抖音等社交媒体大力营销等。 8月初，南极电商曾在投资者互动平台透露，仅去年，公司累计开展的品牌宣传、里程碑产物推广、新店推广等一系列的投放，相应广告费用就达到约1.5亿元。 然而，经过一两年的改造，这场耗资数亿的转型陷入了较为尴尬的境地。今年4月，南极电商发布2024年年报。报告显示，公司去年营业收入终于实现24.75%的增长，达到33.58亿元，但归母净利润为-2.37亿元，同比下降312.04%。 并且，钱“烧”了不少，但目前来看，南极电商也尚未能打破消费者对其“低价低质”的固有认知，旗下品牌的消费者投诉率依然很高。仅黑猫投诉平台，近两个月有关“南极人”品牌的投诉量就有约50起。 在战略品牌专家、晶捷品牌咨询创始人陈晶晶看来，生存压力与估值修复的双重驱动下，主动求变成为南极电商的必然选择。但其选择的转向路线，与原有能力体系存在明显错位。现在的环境下“烧钱换认知”也仅能为品牌赢得一次与消费者沟通的机会，真正能促成留存与复购的，仍是产物与服务的实际体验。 国际注册创新管理师、鹿客岛科技创始人兼CEO卢克林也认为，对于南极电商来说，转型很必要，但方向错了。“轻奢”并非南极电商基因，高溢价缺品牌资产、缺设计、缺渠道，结果是用别人的游戏规则打自己的短板。 “对南极电商而言，应重视基本盘建设：打造稳定的产物体验与服务口碑。否则，再高的声量，也难以转化为品牌的真实价值。”陈晶晶向观察者网说道。 这位自称“被迫营业”的创始人，在接受《天下网商》采访时坦言，自己在过去的15年里，几乎没有怎么出来说过话。一方面不知道该说什么，因为做出让自己骄傲到值得出来说几句的产物。另一方面，他觉得虽然做“品牌授权”的公司很多，但南极电商是其中的“老大”，消费者对自己有颇多的怨言，甚至是骂声。 如今，南极电商求变，张玉祥必须营业，“因为我不说，没人能替我解释。”他想要解释的是，以前的南极人究竟在做什么，犯了哪些错。更想说的是，未来的南极人，想要成为一个怎样的品牌。 而在张玉祥的规划里，南极人的未来要对标优衣库这样的品牌，或者南极人要有迪卡侬的价格、优衣库的品类、Lululemon的品质。他希望消费者以后想到南极人，是“国货真香”四个字。 卢克林对观察者网表示，优衣库的核心是“面料研发+快反供应链+全球化规模”，南极电商目前三项皆无。差距在于：对面料的研发投入几乎为零，工厂仍以中小作坊为主，快反周期在45天以上，而优衣库已压至14天。 “要突围，南极电商必须做减法：砍掉非服装品类，聚焦羽绒服、保暖内衣两大优势类目；投资1-2家自有打版中心，把版师、面料实验室前置到华东产业带；与抖音、快手签订‘7天快反’对赌协议，倒逼工厂升级。”卢克林认为，只有这样，南极电商才能从“贴牌批发商”真正转向“产物公司”。 陈晶晶亦指出，优衣库的成功，建立在高度一体化的产物研发、柔性制造、品控管理与线下零售网络之上，而南极电商却在供应链掌控、设计研发与生产制造等关键环节上缺乏积累。 其补充称，要使转型战略不流于口号，南极电商须完成一次深度的能力重构，特别是在人才储备与组织协同方面的支撑，挑战巨大。未来更可行的路径是，在既有分散授权体系的基础上进行结构性“瘦身”与治理升级。 具体而言，应聚焦优势品类，节约管理成本和人力资源。同步建立标准化的品控体系，精选头部供应商，配套动态淘汰机制，提升产物品质和口碑。这样才能从“卖商标”模式深化为更擅长“立规矩”的平台模式。 南极电商的转型之路，本质上是一场从“流量思维”到“价值思维”的艰难转身。过去的南极人靠商标吃饭，未来的南极人，必须补课的是产物基本功。
