在做中产会员极致质价比、中等品质商品低价卖的赛道上，如何与如日中天的山姆，一起“分享”中国的7000万中产家庭大市场，奥乐齐已经为中国商超零售业打开了一扇窗。 实际上，它已经“点醒”了中国整个商超零售业——离消费者近、折扣经营模式、中包装售卖、高频消费、线上线下一体化的社区新零售，大有可为。 这就是为什么盒马会放弃盒马X会员店，转而押注社区折扣业态——盒马NB的原因之一；也是为什么大量区域零售商都在做社区折扣店的原因之一；还是互联网平台如美团、京东打算大资源“倾注”的原因之一；最终，这也成为了沃尔玛高配社区小业态的原因之一——《商业观察家》获悉，沃尔玛社区小业态目前的人员储备都是高配的——单设了一个VP一个总监，以及一套相对应职级配套的职能团队。 过去，山姆每进入一座城市，都会当地优质、中高端消费群产生一个虹吸效应，大量的本土商超零售商对此也没有什么办法。 奥乐齐当下的形态，其实也是主要面向中产在做“中等品质商品低价卖”市场。但它却抓住了山姆的一个“痛点”——大包装，围绕着这个痛点而构建出了一个差异化的生存空间、一个生态，进而“分食”了山姆想“全吸”的中产用户群。 其实，整个中国商超零售业都知道这个痛点，过去也都在频繁尝试去打这个“痛点”，然而，落地“实操”后却总不尽人意，中国实体商超零售业没有任何一家公司真正“打痛”了这个点，直到奥乐齐出现，展现了一种可能性。 精选SKU大包装售卖收获了高客单价；更高的单品周转效率；更好的品控能力——品项少单品采购量大，品控成本就相对低；减少了拆包成本；带来了集中式采购的低成本——精选品项大包装售卖单品采购量大，那么，从生产到仓储到物流到销售的整段流通成本更低、集约效应更好；以及帮助消费者节省了挑选购物时间，减少了挑选的焦虑——基于大数据、会员数据来精选品项，进而提升购物便利性价值。 基于这个商业模式，仓储会员店从而在整体上得以做出了一个规模效应：规模的销售额、规模的品效、规模的爆品能力、规模的仓储物流效率、规模的人效等提升（仓储会员店是当下所有实体零售业态中人效最高的业态）、规模的供应链议价能力，以及规模的中产付费会员用户群。 问题也是显而易见的，大包装带来了大浪费——增加了消费者购物心理压力；大包装不契合小家庭消费场景，而中国正在经历小家庭与单身家庭化；大包装滋生出了代购市场，小家庭不想要大包装，由此转而从代购商购买，由代购来拆包并“分销”。 随着仓储会员店面向代购的销售占比越来越高（超过20%），仓储会员店也开始有了更浓厚的TO B业务形态色彩，由此而来的问题是：面临着与C端用户脱节、会员费减少（从代购处买就没必要购买会员了）、隔了一层导致C端用户数据“失真”灵敏度下降，以及多了一个代购“分销”环节后，C端零售价格会变高、“多层级”化。 代购问题进而正在成为仓储会员店大包装售卖痛点的集中“外显”，像山姆当下想“限制”并打击代购，都激起了巨大的市场与舆论反弹。 一方面降低C端用户的购买门槛，C端用户就不需要通过代购来购买了，“裸价”直达消费者。另一方面，又能保障一定的流通效率与客单价。 包装太小，如果是跟连锁便利店、菜市场是一样的“包规”、一样低的客单价、需要一样多的人工（小包装耗工），那又进入了另一个“红海”市场。 仓储会员店是通过会员费来筛选出中产目标用户群，通过“会员费”来做会员数据沉淀，再基于精准的目标用户群及会员数据构建出高效的商品及流通体系，并减少“羊毛党”等“低产值”用户的服务成本。 奥乐齐则有一套完善的会员积分及权益体系——这背后有一套系统；奥乐齐做社群，社群主要来转化及固化会员；它采用无人自助收银——其实也在筛选用户（年轻人更喜欢不被打扰的自助收银），可以“沉淀”会员数据，还能降低人工；它的小时达到家业务比重做得很高，超过30%订单占比——配送即会员服务；既沉淀数据，也是用户筛选。 最终，它举起了“好品质，够低价”不是特权的旗帜，来“对标”仓储会员店，力图切走困惑于“大包装”购买的、山姆“盘子”里的中国小家庭中产会员市场。 社区业态的辐射商圈相对窄，订单总量相对小，如果还是做仓储会员店的4000-5000支SKU精选形态，效率比不过、价格比不过、毛利也比不过。 做社区业态，只能把有限的订单集中在更少、更精选的SKU中，才能“匹配”山姆等仓储会员店的竞争，进而做出相匹配，甚至更好的效率水平。 在一座城市，山姆通常会以一家门店配比二三十个前置仓，来下沉社区，来做高会员消费频次。而只有更下沉、更高频，才能提升会员的“续费”粘性。 而奥乐齐这种做质价比的社区折扣店，它其实就是选址，并下沉在仓储会员店目标用户群所居住的社区附近——离消费者来分流市场，那么，一家山姆门店辐射的12公里商圈里所带来10亿元-20亿元的中产年消费中，奥乐齐可以通过开设5-6家离消费者近的社区店来分食这“12公里商圈”。 简单说，奥乐齐的启示就是：与山姆一样去做仓储会员店，做同样的模式，如果没空间打不过，那就换赛道——在每家山姆门店的12公里核心商圈内开5、6家社区精选折扣店来打。 社区精选折扣店，经营面积不到仓储会员店的十分之一；经营的1000多支SKU，比仓储会员店的SKU少了60%-70%左右，但相比仓储会员店，“麻雀虽小，五脏俱全”。 在没有大资金、“大势”入场的情况下，不要试图改变消费者已有的消费认知与“惯性”，而是要顺着“惯性”去做差异化、去做优化、去做增量。 以前的社区业态，是没有现制即食的，奥乐齐出现后，门店引入了电烤箱，做了很多现制即食，烘焙区的经营面积扩大了一倍，品项数比仓储会员店不差什么了。 目前，由于社区折扣小业态不断迭代后，打破了以往各个业态的界限——线上与线下的界限、大超与小店的界限、产地与本地的界限（去经销化）、品牌与白牌的界限（自有品牌高占比）、计划性购买与便利性购买的界限（离家近还能买的便宜）、效率的界限（过去认为做社区小店只能卖高毛利），以及用户分层的界限（极致的质价比可以通吃市场）。 一些市场人士称，社区折扣商业的这波迭代扩张潮，将会把大卖场和MALL的生态卷爆，“看看整个顾客身边的生态——外卖、即时零售、硬折扣实体，接下来这个阶段，乱战来临。” 在之前做的惠选社区超市项目“失败”后，沃尔玛又再次重启了社区小业态的尝试。其于深圳开出了两家500平米左右的社区折扣店，继续探索社区连锁。 有市场人士告诉《商业观察家》：“沃尔玛未来社区小店肯定是发展方向，大超目前没有人看好。沃尔玛对小店发展，目前人员储备则都是高配的，单设了一个VP一个总监，以及一套相对应职级配套的职能团队。” 2、效率——社区小业态对效率要求非常高，沃尔玛之前在中国主要经营大超与大MALL业务——沃尔玛大卖场、山姆会员店。做小店的效率水平能不能跑出来需要持续观察。 3、能不能赋予沃尔玛小业态资源倾斜、独立的创造力与“开火权”——沃尔玛社区折扣小业态如果要壮大成一个铺开全国的巨型业务，那它肯定也会对沃尔玛的大超大MALL主营业务——沃尔玛大卖场及山姆会员店带来冲击。
