“不创新，缺乏良性竞争，外卖行业就会干没了。”8月一个烈日炎炎的午后，在京东总部，郭庆对《中国公司家》说。近两个小时的访谈中，这句话，他重复了两次。 “外卖大战”的焦灼，一如这燥热的天气。过去半年，京东、美团、阿里三大平台接连出招，7月底，京东宣布入局生鲜供应链，推出“品质餐饮合营制作平台”七鲜小厨，并启动菜品合伙人招募。 这一被京东创始人刘强东视作“前所未有新模式”的供应链创新，点燃了行业热情，短短三周就有超过7万人报名菜品合伙人。但不同声音也随之浮起——七鲜小厨的规模扩张，是否会“误伤”合规经营的中小商家？如此创新的模式能否走得通？ 作为京东外卖业务的核心负责人，郭庆一直隐身幕后。相比本名，他的代号“老K”更为业内熟知。这次访谈，是郭庆加入京东一年多以来的首次公开现身。 郭庆话风坦率、逻辑严密。他直言，对“恶性补贴”深感不屑，呼吁从业者理性竞争，关注行业长期命运；并首次表达了对外卖大战、竞争对手和行业终局的看法；也直面了外界对七鲜小厨的质疑声。 离开美团后，郭庆创业。2023年底，正值融资关键档口，刘强东为他雪中送炭。半年后，郭庆加入京东，担任集团CEO许冉的顾问。而后接管达达，直至操盘京东外卖。 “京东进入外卖行业，肯定会有一些‘既得利益者’反对。但我们态度鲜明，就是要干。因为我们的服务对象只有一个：用户。只要是对用户有价值的事，我们都要努力去做。” 有观点称，美团“闪购”已经对京东电商业务造成威胁。郭庆指出：“即时零售主要满足应急性、温差商品、短保商品的消费场景。我们不需要去夸大即时零售的市场前景，也不需要刻意讲故事。”数据可以说明一切。不久前，京东集团发布2025年二季度业绩，收入同比增长22.4%，再次刷新了近三年收入增速纪录。 “社会发展一个非常重要的原因，就是下一代不完全听上一代人的话。”郭庆阐释了京东打造七鲜小厨的初衷。他认为，七鲜小厨能够加速推动外卖行业向全新阶段发展——从“上一代”过去15年围绕流量与速度的发展，转向未来“下一代”围绕品质供应链的深耕。 郭庆：世界上所有伟大发明都是从“非共识”开始的。无论是电商，还是移动互联网的商业模式，中间肯定会有一些“既得利益者”反对。 郭庆：很多观众希望战争火药味足一点，这样拍出的片子才好看。但对于身在其中的从业者来说，参与一场长期的商业战役，这种心态才有利于整个战役的走向。 《中国公司家》：美团方面说，只要他们想做，就可以做到比1.5亿单量更多。京东内部做过“压强测试”或评估吗，比如订单最多能做到多少？ 郭庆：我们没做过这样的测试。但凡做测试，你得有目的。现在的市场增量来自大量的恶性补贴，那补贴减弱或消退后，还能不能继续保持这样的市场规模？市场份额能不能转化成长期可积累的基本能力？ 这些问题的答案是明确的，所以最好不要盲目跳进去。我们短期内，既没有保第一的压力，也没有争第一的需求。我们会把更多精力放在如何服务好用户，如何解决食品安全、幽灵外卖等种种行业痛点上。 郭庆：首先，我看到了同行对机会的渴望和对错失机会的恐惧。第二，我看到了一些人对于简单重复的路径的依赖。第三，我看到了对于创造长期社会价值，帮用户吃得更好更放心的能力的缺失。 对这波恶性的补贴大战，京东内部有明确结论：京东绝不会掉入单量陷阱，绝不会以冲单量来体现市场地位、制造市场泡沫。 郭庆：单量数字只能代表我们外卖业务的一些进展。大家关心我们是好事，但我们也有自己的战略定力。一开始，我们就说过，京东做外卖是认真的，这不仅关乎品质与非品质路线的取舍，更有对这个业务的定位和长线思维。 京东外卖推出还不到半年，我觉得，做外卖这个事至少是以5年、10年为周期的。不要争一时之长短，要在5年、10年、20年的维度来看待业务的发展。 郭庆：我们诞生时间很短，很多系统建设、组织能力还不够完美。恰恰因为恶性的补贴大战我们没有参与，正好赢得了战争中的片刻宁静。 京东要做好品质外卖是非常认真的，这个过程我认为是一场马拉松，千万不要拿跑400米的心态去跑。这两个月，有些人的速度甚至是跑200米的。他们以为战局很快就会结束，这样的速度能不能跑赢整个马拉松呢？我也不好说。 郭庆：我们都是商业战役的指挥员，不管是他还是我，都没有时间、没有必要，也没有资格去委屈。委屈啥？我们的岗位价值不是靠大家的同情分来评估的，是靠最终创造的客户价值、商业价值和社会价值来评定的。 郭庆：最近没有，我们俩上次见面还是去年，当时在海外，一起参加一个即时零售行业会议。更早些时候，和我的恩师陈亮（前美团最高决策机构S-team成员，已离职 ）吃过一顿饭，聊了聊之前美团酒店的一些往事。 郭庆：京东从来没有发起过什么外卖大战，我们就是专注在做自己的事情。我不了解阿里，或者说不完全了解阿里的决策逻辑。 不过，淘宝加码外卖的时间节点，比我们晚了两个月左右，大概在“五一”前。而且淘宝APP里的外卖入口设计，频道页面、营销形式，都和京东基本上是一样的。这说明，淘宝的外卖团队确实是一个学习能力很强的组织。 郭庆：还是那句话，风物长宜放眼量，不争一时之长短。在美团和阿里加码之际，我们最好踏踏实实做些基础的、长期的事，比如搞好“七鲜小厨”、外卖系统建设，搞好团队方法论的培养和能力提升。 我经常把工作和生活分成三部分，一个叫“对号”，一个叫“叉号”，一个叫“问号”。工作中，我放到“对号”里的事不多，但放进去了就要坚持并且做好。但恶性的补贴大战，一定是在“叉号”里的，京东一直也没有介入。 《中国公司家》：此前，不少巨头曾尝试入局外卖。无论是坐拥海量流量的抖音，还是依托社交生态的微信，一直都没有实现实质性突破。你觉得是为什么？ 第一，公司创始人，对天时地利人和的把握和理解。第二，创始人对“外卖”这种巨大型商业战役的定力。第三，新入局者的差异化战略打法。第四，团队的付出程度和执行力水平。 这四点缺一不可。尤其是第一点决定了这个公司要不要入场、什么时候入场，这取决于创始人的决断能力。因为外卖是一个持续的长期战役，这很考验定力。 郭庆：我们没有特别关注其他公司的闪购业务。对于即时零售，我觉得本质上，还是要从用户需求出发。用户需求由三个因素决定，第一，品类，第二，紧急程度，第三，钱包厚度。 郭庆：据我了解，（美团）真正和3C家电相关的单不多。另外，我们不仅要看单量，还要看GMV，不需要急于夸大即时零售的市场前景。它是消费场景的一种补充，但肯定无法替代和颠覆电商。在整个社零盘子中，即时零售市场还比较小。 所以，用户愿意以社会效率更低的方式付出溢价，去买一个3C产物，这种情况是有的，但不是大多数。对于大额、高价值的3C家电商品，大家更希望它是正品，服务质量好，退换货流程专业可信赖。 回到“成本、效率、体验”，闪购的绝大部分商品价格是高于京东的。即时零售的履约模式带来了必然更高的成本，平台自建前置仓，仓储成本、运营成本都要远远高于京东，如果只是从既有的实体店配送，房租、水电、人力等成本都会最终体现在用户付出的价格上。 此外，即时零售的供给丰富度远远少于电商，商品来源高度依赖第三方商家，品质缺乏管控；售后、服务也缺乏强有力的保障，这对于消费者购买高价值3C产物都是至关重要的。 《中国公司家》：京东CEO许冉曾说，京东40%外卖用户会购买主站商品，PLUS会员复购率达67%。在外卖业务推动京东集团业务发展层面，你希望个人发挥什么作用？ 郭庆：我首先得把外卖工作做好。顺其自然可以有一些溢出力量和能力，去给集团做更大贡献。目前来看，外卖业务确实能为京东带来明显的流量和用户增长。对即时零售、日百、超市等品类的销售增长有显著的带动作用，未来，生鲜、物流各个业务都会围绕外卖有所协同。 从3月1日正式推出外卖，我们用5个月的时间，建立了超过15万人的全职骑手团队并为他们缴纳五险一金、签订正式劳动合同。在350座城市，有150万家品质餐厅门店入驻，日订单量突破2500万单，帮助200个餐饮品牌销量破百万。从数据上看，二季度京东的活跃用户比去年新增了超过40%，保守估算最少有2亿用户，用户的购物频次也增长了40%多。 郭庆：最近两月泡沫太多了，其他平台也承认自己的单量里有很多泡沫。这是不正常的，也没有意义。我们看到，最近在相关部门指导下，行业正在逐渐回归理性。 现在外卖行业最大的问题在于供给侧，因为短期看需求，长期看供给。现在的外卖补贴大战并不改变供给，只是在短期内通过低价，拉动了一部分需求，一定不可持续。要把注意力和资源投到长期的供给上，这是我们的内部共识。 郭庆：我没有能力回答这个问题。回到今年春节，最大胆的从业者可能都想象不到，今年会有这样一场商业战役。外卖行业这十几年的发展产生了很多价值，但确实也出现一些问题，并且一直在放大。 我们不要老是聚焦几家之间的竞争或者博弈，我更关心这个行业未来会不会存在。这个行业如果没有新玩家去做良性竞争，最后很可能会被其他行业所取代。没有良性竞争、不创新，有可能外卖行业未来就被干没了，整体消失了。 就像20年前，电脑城是各大城市标配，中关村可能是北京最繁华热闹的地段之一。但因为长期充斥着假货、水货，价格虚高欺骗消费者等种种问题，逐渐就被以京东为代表的电商模式取代了。所以，良性竞争对用户、对行业和所有公司来说，都是一种比较好的解决方案。 假设一个外卖用户花30块钱买到一个食物，其中只有7块钱和食材相关，剩下3块钱是包装费，8块钱是配送费，再花十来块钱的营销费用，用户的获得感非常低，时间长了，一定会被更好的商业模式取代。 《中国公司家》：你有没有想过，在为全职骑手缴纳五险一金的成本下，京东外卖怎么提高履约效率，才能接近甚至逼近美团的履约成本？ 郭庆：很长一段时间内，我们的履约成本肯定会比其他平台高。但足额缴纳五险一金，我们认为这是底线问题也是法律问题，不该用成本计算去衡量。 实际上，当你做正确的事情，就会获得回报。虽然我们确实付出了更高的成本，但我们获得了两个回报：一，用户获得了更好的履约品质，很多用户希望优先选择全职骑手。 二，骑手获得了更健全的社会保障。很多骑手跑外卖很多年，30多岁甚至40多岁了，他把跑外卖当做一份长期职业，也希望有一份人生稳定保障——总得有平台做这个事。 我们先做了，也希望各平台都能给到骑手签订正式劳动合同、交五险一金，真正自主选择的机会。这十几年来，这部分骑手的正当权益被忽略，是不合适的。 一个行业越来越健全，就是要保障生态链各方都能获益，不能粗暴替骑手做决定。现在一些平台直接剥夺了骑手缴纳社保的权利。 郭庆：首先定义下“利润率”的口径。利润率=净利润/收入，这是常识，但其他公司的口径可能不一样。大家有兴趣的话，可以去查一查摩根大通的原文报告。他们在引用报告时，把收入替换为GTV（平台促成的交易总金额），这个数字要远远大于收入，相当于把分母变大了，利润率自然“变小”了。 外卖平台的收入一般由三部分组成，技术服务费、广告收入、配送费。某些平台宣称的6%~8%的抽佣比例，实际上只是技术服务费，这显然是刻意混淆概念。大家知道我们的佣金是行业内最低最透明的（0佣金、长期不超过5%）。 其次，利润率也与组织效率息息相关。我们的组织生态自搭建起就考虑到了复用性，据我了解，我们的组织规模应该是美团和阿里的十几分之一，更精简高效。 二是产物研发系统要模块化，比如交易中心既要支持外卖，还要支持酒旅、到店餐饮，不需要重复建设。我们干得比较晚，而且没有包袱。 郭庆：第一个原因比较现实，我当时创业的公司需要融资。我接触了很多投资人，也包括美团，刘总（刘强东）是最快、义无反顾给到支持的。我这人比较简单，对雪中送炭之人，当义不容辞，全力以赴。 我首先要落实好刘总的战略部署，其次就是配合好Sandy（许冉）的工作。争取能为京东的发展尽些微薄之力。这是现阶段我最需要做的事。 刘总特别重视用户体验，也非常重视与合作伙伴的利益分配和分享。他经常会选择让自己、让京东少赚一点。他的只赚“三毛五”理论，我印象非常深刻，他会控制京东赚钱的欲望。 在京东本地生活业务上，刘总也有非常清晰的战略思考和长远布局。2023年秋天，我第一次和刘总视频交流，聊得非常坦率、直接，很快就达成了商业价值观的共识。 特别巧的是，上午刚跟刘总视频完，我中午就和“老王”（美团联合创始人王慧文）吃了顿饭。冥冥之中，也许这就是告别，也是一种新的开始。 郭庆：我相信所有餐饮从业者都有一个共同目标，要帮助消费者吃得美味、安全，还要吃得不贵。但比较可惜，过去十几年，外卖行业的配送速度上来了，大家“吃得更快”了，但是没有“吃得安全、吃得美味、吃得更好”。 “幽灵外卖”猖獗的本质原因是，房租成本、食材成本都很低。只有幽灵外卖的成本结构才能支撑住高额的线上营销成本，同时把食材成本压缩到不合理的低，最终用地沟油、过期肉获取了订单，却损害了我们的身体。 今年3月，京东正式投入外卖业务，并成为行业里首个、也是目前唯一一个严格杜绝幽灵外卖上线的平台。我们发现，虽然京东很自律，但放眼整个行业，幽灵外卖问题并没有得到根治，行业也亟需探索新的、从本质上解决的方式。 那就是如何做出20元（含配送费）以下的新鲜现炒的品质外卖。因为如果我们不提供20元以下的新鲜现炒的品质外卖，那些预算有限的消费者就不得不去吃幽灵外卖，因为大家没有更好的供给选择，这很现实。这是我们打造七鲜小厨的重要出发点之一。 郭庆：在成熟食品产业链里，有几个角色。第一层是供应链公司，往上走是SaaS公司、营销平台，最上面一层就是交付平台，比如骑手交付平台，帮助用户足不出户，就能得到食物。 中间第二层，还有一个机会，就是“Making Platform”，也就是餐饮制作平台。过去这些年，有很多公司尝试过这门生意，包括海外Uber创始人Travis Kalanick离开后，也创立了一家“共享厨房”公司Cloud Kitchens。 全世界的创业者都想通过“科技+共享”的模式，降低整个餐饮制作的成本。这跟七鲜小厨“又好又便宜”的目标一脉相承。但我认为，七鲜小厨是最具创新和颠覆的模式。 《中国公司家》：在做“外卖厨房”这件事上，美团推出“浣熊食堂”，强调“只做招商，绝不自营”。而京东选择重资产投入。在你看来，哪种模式更代表未来？ 郭庆：我的观点一直很开放，不管是我们相对重地去做合营厨房，还是浣熊食堂这种平台投入很轻的“二房东”模式，都处在极早期阶段。但我坚信时间会证明一切，我对七鲜小厨有这个信心。 我听过一句话，社会发展一个非常重要的原因就是，下一代不完全听上一代人的话。我们希望七鲜小厨的诞生，能加速推动外卖行业向全新阶段发展。 郭庆：我们的主要餐品是解决20块钱以下（包含配送费）能吃饱吃好的需求，不是去竞争正餐市场。我们十几块钱的餐品，难道还能影响到客单价60块钱的市场吗？我们打击的是干“幽灵外卖”的那帮人。 前段时间，我跟嘉和一品创始人刘京京交流，我说最重要的是，我们要一起努力，把那些原本应该属于坚守品质、认真做菜的这些商家的生意，从擅长做网络营销的“黑外卖”手里夺回来。 在七鲜小厨还处于内部立项阶段的时候，我们就认真思考过这个问题。首先，“夫妻老婆店”有两个特点：第一，它有一个可以服务线下客人的堂食门脸，第二，一般情况下，它很少雇佣大量员工，就是夫妻两人开店，他们用线下堂食服务好左邻右舍，这就是自然的生活状态。 大部分夫妻老婆店并不擅长从外卖平台上获取流量，因为“玩”流量是一个复杂能力，需要专业人才，涉及到选品、主品定价、促销经营、购买流量等等。 真正擅长做这件事的是“幽灵外卖”玩家。它们没有门脸，食材劣质，线下的运营成本非常低。他们会雇一批精通、钻营外卖获客的员工，大量购买付费广告、流量，在外卖里塞卡片索要好评，得到高评分，再去欺骗或者吸引新用户，形成恶性循环。 郭庆：最近有些变量出现，第一，老百姓对吃得更好的需求、呼声越来越明显。第二，科技逐步到位，这两年像食材的AI检测手段、冷链和智能化后厨设备等都在快速发展。第三，相关行业主管部门的监管也在逐步加强。 参考欧美市场的发展阶段：冷链的发明；加上类似于安捷伦这种公司，提供了比较先进的食材检测手段；同时有了适合西餐的智能化后厨设备，比如德国的万能蒸烤箱；再加上对食品安全的重视。通过这些要素的组合共同完成进化，它不是单一要素能解决的事。 郭庆：京东的逻辑一直是“体验、成本、效率”。对用户端的体验而言，七鲜小厨的目标就是新鲜现炒、好吃健康。通过菜品合伙人提供的配方和品牌保证的食材供应链，以及全球领先的第三方食品安全的保障体系。 成本怎么降低，核心是通过有限的经典SKU，实现全国性规模化采购。比如说，我们未来有1000道菜，但在七鲜小厨里，同时销售的菜不会超过30道，它一定是个有限选择题。 效率上，我们要通过先进的SaaS系统，和社会各界公司一起合作的全球领先的智能化后厨设备，共同提升效率，提升用户体验，逐渐去做难的事。 投入一个新的业务，京东核心关注的是行业是否存在痛点、我们在供应链上是否有优势。正如刘总所说的，京东所有的业务都是紧紧围绕“供应链”来开展创新，跟供应链无关的事情，不会去做。七鲜小厨的模式，是京东供应链战略的自然延伸。 郭庆：我们调研了全国“幽灵外卖”比较活跃的商圈数量和每天大概的订单量，提出了一个针对“幽灵外卖”的对抗性指标。我们希望通过三年左右时间，打击掉一部分的“幽灵外卖店”。目前这个万店规模目标肯定还不足以完全对抗。 现在幽灵外卖一天有3000万单，假设我们每家店做到日均1000单，一万家店一天能做1000万单，只能对抗其中1/3。所以，光靠我们一家完不成这个事，但我们可以先给行业开个头。 郭庆：我们分了三个阶段。第一，稳定搞好一道菜；接下来，稳定搞好30道菜；最后，稳定搞好1000道菜。我们现在刚走到第一和第二阶段之间，能够稳定搞好三四道菜。 郭庆：我们才刚刚开始，而用户、行业相关从业者的热情超乎我们想象，菜品合伙人的报名已经超过7万人了。现在我们比较明确的有两点，第一，先把30道菜做好，交付给用户。第二，哪里有“幽灵外卖”，我们就去哪儿开店。 郭庆：目前可以透露两点，第一，我们会采取评分制，过程完全公正公平透明，这也是我们规则设计的核心。第二，我们未来会尽可能让更多普通用户参与到评选过程中。 配方是双方共同持有，我们只有使用权。我们会和合伙人签署严格的商业协议，每一份炒制售卖都有线上化的数字，会根据售卖数量进行分成；也会在协议中规定好，如果我们将这个配方用作他途，就要受到严格的处罚。 郭庆：利润分成会先分给菜品合伙人、食材供应链、提供场地的经营合伙人，最后才是留给京东的利润。总而言之，七鲜小厨是外卖行业近15年来一个非常有颠覆性的供应链创新。但我们必须要创新。不创新、沉迷于制造泡沫，外卖行业就干没了。
