唯一"吝啬"的点是，京东并没有为这项全新的业务，单独开发一个APP。以至于京东外卖刚上线时，消费侧最常见的问题是：京东外卖在应用商店里搜不到，应该去哪下单？ 直到最近，阿里也做出了类似的动作：虽然没有直接合并独立APP，但吴铭泳宣即布日起，饿了么、飞合猪并入阿里国中电商业事群，并且淘宝闪购的外卖频道，同样也嵌入了淘宝APP的二级菜单。 从产物侧而言，阿里和京东做出了相同的选择，寄希望于通过即时零售和外卖高频刚需的特点，提高淘宝和京东APP作为入口的流量价值。 从组织侧而言，阿里的未来将再次从分治调整回集中，要知道仅仅不到两年前，张勇治下的阿里还致力于分拆独立，"1+6+N"战略似乎成了过去时。 2.超级APP有三个可选样本：微信、抖音和蹚出第三条路的美团，无论是社交还是内容，互联网的玩家们在过去十年均有尝试，难寻出路。目前来看，美团的代际差还不算明显，因此都在复制"美团模式"。 过去三年间，虽然直播电商作为新供给模式声量巨大，看似发展的如火如荼，但其实整体来看无论是电商也好，内容也罢，流量流动的趋势早已不是百花齐放的态势，来自社交平台和内容平台的虹吸越来越明显。 虽然用户月均使用时长突破170个小时增长3.5%，但细看使用类别，短视频平均使用时长62.9个小时，即时通讯平均使用时长40.2个小时，综合资讯平均使用时长24.4个小时，三者共占据了总使用时长的3/4。 另一份数据阐述的更明显，根据Sensor Tower《2025年移动市场报告》，尽管移动互联网的总使用时长和总用户数艰难维持着增长，但去年全年新应用下载量出现了下滑，IOS和安卓平台总计下载量下降了1%。 同时从细分领域来看，总使用时长排名前十类的应用中，仅有社媒短视频类（代表抖音）、浏览器和媒体娱乐出现了正增长，其余大类均出现了下滑。使用时长整体类目中，也仅有社媒娱乐（短视频）、AI chatbot、书籍漫画、浏览器和食品餐饮配送出现了增长。 而零售和电商平台就更惨了，还是根据Sensor Tower数据，零售电商中国大陆经历了连续三年的新增下载量和使用时长的双下滑，整个使用时长的下滑幅度，仅次于流媒体和通讯。 当然，这不仅仅是电商零售的问题，也不仅仅是我国消费市场的特有情况，拉长横纵轴坐标来看，除了AI外，工具软件类、流媒体、游戏乃至出行服务在大多数国家都出现了下滑。 就连往日最坚挺的社交媒体，也出现了下滑：过去三年间全球顶级文字短讯社交媒体——包括X、新浪微博、Threads等等，用户总使用时长下滑了10%。 难怪马斯克也要学微信搞超级APP——再不搞流量更集中的超级APP，互联网大厂的产物会走向Web2.0的老路，逐渐被市场绝对头部虹吸走80%的流量，到那个时候，只能追悔莫及。 在流量见顶的大环境下，互联网大厂们搞超级APP的动机清晰，但是路径并不明朗。无论是社交通讯，还是短视频内容，各家大厂在过去十年间轮番尝试，投入了巨大的资本开支，并未掀起任何波澜。 其中AI chatbot作为新兴产物，还没能探索出稳定的变现路径；浏览器作为工具类产物，可变现的路径也比较少；书籍类娱乐产物虽然赚钱，但整体的市场规模并不大（详见：《"怪胎"腾讯音乐》）；短视频抖音太强，围绕内容投入资本的回报率太差。 可不要小瞧送外卖这项重资产体力活，我们之前研究过即时配送带动需求增长的理论逻辑（详见：《中国互联网的"S6"赛季，可能不是一场磅礴的大雨》），今天再来探讨下京东、淘宝学习美团的两个更清晰明朗的逻辑： ●如果从流量单位成本计算，餐饮服务的刚需性质，决定了其流量成本要远低于传统零售，在短视频虹吸流量成本抬升的大背景下，流量成本更低就是最显著的护城河。 第二点虽然各大APP没有披露具体的使用时长及用户价值，但Sensor Tower统计过美国零售体系下各大APP活跃用户数和媒体曝光量的数据，如下图所示： 这其中，类似Walmart、Target等大型传统零售依靠强营销曝光，可以获得相对更高的活跃用户，而Doordash（美国美团）和Uber Eats在弱营销曝光的背景下，依旧获得了远超零售同行的活跃流量。 如果把这张图换成国内零售的大背景下，也就意味着类似美团这样的零售范式，不需要依赖外部流量入口，也就不会受到短视频流量虹吸的掣肘。 因此，京东、阿里纷纷效仿美团，并非偶然。 在流量枯竭的河床上，美团证明了：以高频刚需的本地服务（尤其是餐饮配送）为核心，依托强大履约能力向外扩张，是一条被验证可行的、成本效益更优的超级APP构建路径。 行文至此，我们将引申探讨一个话题：既然搞超级APP是互联网大厂基于流量有限论下的共识，那么是不是应该不惜一切代价去抬升超级APP的流量入口呢？换句话说，超级APP有没有边界呢？ 正如王兴在2018年IPO前夕演讲中阐释的逻辑一样，美团目标就是"Food+超级平台"，即便主张以"吃喝玩乐"为核心拓展业务线，但王兴也从未给自己设限："万物其实没有简单的边界，所以我认为不要给自己设限，只要核心清楚，我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。" 当然也有反对的观点认为，美团优选的业务收缩就是对美团无边界论的一种反驳。但我们认为，美团优选业务收缩纯粹是现阶段即时配送阶段性压力所致，是一种战术倾斜而不是战略倾斜。 目前来看美团相较于竞品，缺的不是打开率和入口流量，而是缺少及时配送体系下更多的供给和商品去提升交易价格，而以买菜为核心的业务能提高打开率和流量，但是不能提升交易价格，很显然与现阶段美团集中力量搞即时配送的战术不符，所以阶段性暂停。 而超级APP的逻辑从来没变，现阶段只要不是重资本开支，长周期回报的业务，美团还是会塞入超级APP之中，你能通过美团的APP读书、看短剧，甚至能打开云游戏玩原神。 以京东的视角来看，他们是最清晰认识到美团过去三年是如何取得成功的，也最能够理解美团的战术动作。今年二月京东APP改版，加入了京东生活频道，将旗下本地生活服务全部嵌入京东APP中。 虽然转身迟，但京东同样贯彻了一切以超级APP为核心的逻辑，只要美团有的，我的APP必须都有，美团没有我有的业务，也要拿进来。 那么是阿里对超级APP持有怀疑态度吗？显然不是，阿里的业务线相对京东美团来说，大多数都是通过并购和内部重组实现的，因此有很强的历史因素导致其独立性远强于京东美团。 刨除客观因素的影响，阿里定会尽可能的将所有可以带动低成本流量的产物内容，带入淘天的APP中，将饿了么飞猪纳入组织体系，不仅仅是产物整合，就而是阿里入局超级APP的草灰蛇线。 无数的历史经验已经告诉我们，沉没成本是公司发展路径中最大的陷阱，柯达放不下胶卷的教训，奈飞抛弃DVD拥抱流媒体的成功，无时无刻不在提醒：在时代转折点，抱残守缺等于慢性自杀。 依靠单一爆款应用或垂直服务就能崛起的黄金岁月已成往事。未来属于那些能将最高频的需求、最丰富的场景、最高效的履约，无缝编织进一个超级入口的为数不多的玩家。
