永辉超市发布2025年上半年业绩预告，永辉预计2025年上半年归母净利同比转亏，为-2.4亿元，扣非净利则为-8.3亿元。去年上半年，永辉归母净利2.8亿元，扣非净利0.3亿元。 早前，一些市场人士告诉《商业观察家》，永辉的门店调改，单店的调改成本在800万元，如果以此来计算，那么，上半年开了93家调改店的永辉，为此需要投入的成本可能在7亿元-8亿元左右。 一些市场人士认为，调改对于超市业的传统老玩家来讲，可能也是必须要做的事情。“随着市场与竞争形势的变化，大家都想着通过调改来找出路。” 调改几乎是全行业的“行为”了，相对来讲，永辉在这批老玩家的“调改”潮中，属于比较“激进”的。投入力度更大、铺开的速度更快、决心看起来也更大。 单2025年上半年，永辉就关了227家店。一些市场人士之前对《商业观察家》称：“永辉的门店数马上就要到450家以内了，时间点大概就在2025年年底。” 不符合升级定位的门店需要剥离：此轮改革，永辉将用户群升级扩大到了中产消费群，那么，原有的门店体系，就会有一些无法满足新定位需求的门店需要调整。 没有大流量基础的门店及物业，可能也要“剥离”。永辉的此轮改革主要表现为：以熟食、烘焙等即食品类升级为基础，来满足城市化与快节奏生活下的便捷饮食消费升级需求。 无论是超市餐饮化，还是餐饮零售化，都需要大流量。甚至可以说，只要是做“餐饮化”的形态都需要在供给端、流量端产生一个“集聚”效应，才能做起来，这就是此轮超市业调改升级的核心难点之一。 在管理端，超市门店由于面积大、SKU多，管理难度也比较高，中国的卖场超市到目前还没有超过千店规模却依然能实现良好、高效管理的先例。 供应链是永辉此轮改革的“重心”。门店调改是改前端运营，供应链则是连锁的核心与支撑，是利润与效率的来源。如果供应链改革没有成功，永辉的此轮改革就不太可能成功。 永辉原有的供应商规模都比较小，难以支撑更好的规模化、标准化的供给，更小的供应商缺乏产物研发、品控能力，管理成本高，流通层级也较多，进而造成零售商的市场“定价”能力与效率水平有限。 现在，永辉也想走山姆会员店、奥乐齐在走的路，去中间化，建立优质供应商的筛选，及提升现有供应商研发水平、买断供应链并建立长期合作的能力。 这里面肯定有改革成本，比如，买断供应链需要构建新的买手团队，工资水平可能要上来（永辉也新招了CMO），原有的前后台毛利结构调整也要影响利润；去中间化则需要自身能替代一些中间环节的能力，比如物流、选品、售后、现金流等；汰换商品，重建商品结构也有成本。 现在的硬折扣社区超市已经要全面铺开了，领头的公司——奥乐齐、盒马NB已经跨出了上海。互联网公司则正在大举杀入，不止是美团做的快乐猴超市，京东等也正在某二线城市布局。 硬折扣社区超市做的就是新的流通效率——以自有品牌为手段做供应链上移直连工厂直连产地；通过高自有品牌占比产生规模效应也具备了更强的市场“倾销”能力；基于自有品牌形成更强的市场定价能力来铺开即时零售。等等。它是新的效率模型。 比如鲜风生活、淘小胖等，甚至是盒马。它们也是在做中型超市业态，在做当地商圈的潮流引领，现在它们的店效要比所在地的很多传统超市都要高。 所以，传统超市业现在面临的情况是，在效率端，跑不过硬折扣社区超市；在潮流端（年轻客流与毛利空间），跟新超市品牌比，引领能力又可能有所不足——传统商超过去主要是做一个中心化的聚流业态，对当地市场、当地商圈的潮流引领能力至关重要。
