对于“AI时代哪些工作会被替代”的讨论已经如火如荼。与以往数字化工具带来的冲击不同，那些SaaS类工具似乎只会在某些领域帮助从业者提升效率，但AI带来的却是对从业者的完全替代。 当前的AI对于人类语言有更深刻的理解，这让其能够实现更有效的人机交互，从而跳出结构化的数据框架，获得海量信息，进行高级决策。当下，各个领域里都在发展大语言模型（Large Language Model，LLM），这些模型不仅是“通才”，能够跨领域思考问题，还能输出类似人类语言文本。这些功能的跨越式迭代，很难不让人想象——AI会是更靠谱的员工吗？ 最近微软的一项研究里，研究人员分析了20万条用户与微软Copilot的真实匿名聊天记录，从这些用户与AI交互的对话，发现了AI对若干工种的覆盖范围、成功率和帮助程度。结果显示，重灾区里几乎都是那些依靠“动脑子”和“靠嘴说”的职业，而不容易被替代的工种反而是“靠体力”的。 但与其宏观地去观察就业市场，我更大的兴趣在于观察AI对公司带来的影响。如果大量工种被AI替代，公司的组织结构会发生什么样的变化？ 如果考虑受AI冲击最大的是“动脑子”和“靠嘴说”的岗位，那么，公司中后台职能部门的大量工种几乎完全符合这个特征。当然，这仅仅是可能性，在AI完全成熟之前，人类和AI在这些岗位上似乎各有优势，公司未必会坚决地推动变革。 但如果考虑商业环境的变迁，AI冲击中后台职能部门的趋势就非常明显了。在当下的经济环境里，公司轻装上阵、屏息生存已经是大势所趋。庞大的中后台职能部门不仅形成了巨大的直接成本，还在很大程度上以官僚作风、一刀切的政策，束缚了前台业务部门灵活作战，已经成为了组织变革的改造重点。 穆胜咨询咨询《2025中国公司平台型组织建设报告》显示，当前公司进行组织变革的大方向是组织精简，而选择对后台、中台和前台进行精简的公司占比分别为45.8%、40.0%、34.2%。换言之，中后台职能部门相当一部分的编制，本来就不在公司未来的计划里。 公司本来就有缩编的需求，加上AI提供的便利，组织结构的变化似乎就呼之欲出了。未来，公司的兵力会极度前压，每个岗位都被要求产生直接的经营价值，而那些无法量化经营价值的中后台，则由AI来替代。考虑到这些工作原本的价值有限，甚至会产生官僚化的副作用，这样的变化似乎反而是公司欢迎的。 地产巨头万科集团选出了一个2021年的优秀新人——崔筱盼，是万科首位数字化员工，而且已经在万科集团财务部悄悄工作了10个月，其主要工作内容是各种应收/逾期提醒及工作。她不仅比人类处理任务的效率高百倍，而且经她催办的单据核销率达到91.44%。对于公司来说，她绝对是个完美员工，可以24小时不休息，还不用给发工资、交社保，不会有情绪，不会随随便便炒老板。 试想，职能部门里有多少工作是这类“事务性工作”，如果崔筱盼能上岗，其他的AI就不能上岗吗？崔筱盼还并不能算是建立在大语言模型基础上的AI，只能算是处理大量重复工作的RPA（Robotic process automation，机器人流程自动化）。 除了“事务性工作”，职能部门里那些需要深度决策的工作内容，又有多少是AI无法替代的呢？但凡是基于数据的决策，AI肯定做得更好；但凡是不基于数据进行的决策，似乎又根本不应该存在于这个时代，正是职能部门里需要清理的“阴暗角落”。其实，随着数字化变革的推进，公司的业务流基本在线，职能部门已经被极大程度倒逼走向各自领域的数字化。这几乎是不可逆的趋势，因为如果他们不改变，他们就很难为日益复杂的业务赋能。“业务数字化”匹配“管理数字化”，这是再简单不过的道理。 未来，中后台职能部门基于智能算法进行决策，实现资源的敏捷调用，最大程度产生效率结果。AI则代替庞大的传统职能机构，充当了勤勉的公司大脑。于是，整个职能体系看起来异常精简，兵力似乎都集中在了前台。整体来看，公司走向极致平台化的趋势几乎是肉眼可见了。 职能部门的精简是趋势，但这类部门却不会消失，在AI的加持下，他们会迅速转型。其实，无论是从外部市场的需求来看，还是从组织的效率来看，职能部门的转型趋势都很明确，无非是回答“如何举公司之力，赋能前台敏捷作战”的问题。 二是风控化，即基于风险的分类分级，形成一套相对稳定的风控模型，以提升风控效率。说白了，不同的风险事件，应该匹配不同的风控手段，不能为了控制10元钱的风险，投入100元的风控成本，损失200元的机会成本。 四是BP（Business Part，业务伙伴）化，即向前台业务单元派出BP，为其提供基于本地化场景的政策（如激励政策）和资源（如实体资源、专业服务、方法赋能等）。 上述四个方向里，前两个方向就是AI的拿手好戏，而后面两个方向也与AI有莫大的关系。考虑到经过数字化改造后的公司，大量的工作都是在数字化基础上决策，这正是AI发挥作用的舞台。 当然，要探索职能部门的转型，我们还需要理解职能部门内部分工的变化。就我们的观察来看，从财务职能兴起的“三支柱模式”，已经在被人力职能采纳后，迅速蔓延到其他领域。采纳三支柱模式的职能部门分为三个部分：后台的专家中心负责出政策；中台的共享中心负责走流程、管数据；前台的BP则负责做赋能。 这样的结构，天然是做好了让AI渗透的准备，我们几乎可以看见未来职能部门的工作场景，也能够推测出组织结构的变化。这和我们前面提到的“阵型前压”的趋势完全一致。 专家中心——由各个领域的精英AI工程师们负责设计算法，以各种方式训练AI，让这个公司大脑不停进化，以这种方式来运筹帷幄。我们必须要理解的是，并不是一个AI替代一个职能部门。AI更多的是将某些任务（task）自动化，而不是将整个动作（job）自动化。所以，AI架构师们需要规划出这个职能体系，明确其中可以由AI接管的部分，并为这些部分搭建模型。这个部分无疑会是个“精英式小团队”，对于这类工作来说，人数是没有意义的，所以，这个团队的规模会被压缩到极致。共享中心——共享服务中心由于负责运转基础的流程（如人力资源的入离调转），自然会负责管理相应的数据仓，他们有能力基于专家中心给出的模型，进行预训练、调优（强化训练）等工作，以确保模型的应用效果。这个部分也不以规模取胜，但人员数量上会比专家中心更多，因为毕竟有许多需要具体去“动手”的任务。业务伙伴——既是使用AI的高手，也是AI使用体验的反馈者。他们从中后台进入了前台，可以说，是业务部门和中后台职能部门的连接器。这个部分由于是多分支，团队规模在三支柱中最大，当然，某个职能部门的AI越是成熟，赋能效率越高，BP团队的规模就越小。03 职能部门的转型进展 2025年，穆胜咨询以68家中大型客户公司为样本，针对老板或CEO（老板代理人）进行了一次问卷调研。在问卷中，我们针对一家公司的XX个职能领域，首先用三个问题量化了该项职能的复杂程度： 数据复杂性——是否需要调动多种数据进行决策？决策独立性——是否需要考虑其他职能领域的反馈进行决策？决策封闭性——决策结果是否能够变成封闭选项，亦或是还需要补充大量开放性答案。 简单来说，我们假设职能领域的核心工作都是基于数据的决策（而非感性决策），再衡量了这种决策的复杂程度。前两项是决策的输入维度，最后一项则是输出维度，直观来说，如果某个职能的决策需要大量数据，还要考虑其他职能领域的影响，决策形成的结果还无法直接应用，那么，这个职能领域就是相对更复杂的。 综合来看，各类职能在复杂程度上可以分为三个档次：第一档是后台的战略、财务和人力，以及中台的研发、生产/业务/经营/运营；第二档是后台的办公室，以及中台的采购、金融，这些职能相对标准化；第三档则是高度依赖标准化的法务、质量标准和审计监察。 这个结果并不让人意外，根据我们的观察，现实中越是强调自己在为公司规避风险的职能部门，越喜欢讲“恐怖故事”，越是会忽略自己的赋能属性，越可能是工作难度偏低的部门。另外，对这类工作来说，还有个悖论——如果要强调规避风险，那么必然就是标准导向的，而一旦有了标准，就可以累积数据，AI自然就可以渗透进来。 例如，在法务领域，智能合同早就大大降低了合同审核的工作难度，往后AI的介入，前景可期。再如，在审计领域，识别若干业务流程中可能的风险点，对各种风险点赋予权重，而后识别综合的风险，这正是AI擅长的。在GPT-3中，有1750亿个代表不同变量权重的参数，而在GPT-4中，这类参数的数量达到了1.76万亿个。如果需要这么多的数据才能得出结论，AI显然比人类更适合来做风控或监察这类工作。 AI的应用范围——对于该职能，AI能够在多大范围上进行应用？AI的实施效果——对于该职能上应用AI的地方，是否能够让人满意？AI的影响程度——在该职能上应用AI后，对于职能工作的影响程度如何？ 数据显示，AI在职能领域的应用效果可以分为三个档次：第一档是生产/业务/经营/运营（可以概括为业务），以及财务、人力这类核心职能；第二档是研发、采购、金融、法务；第三档则是办公室、战略、质量标准、审计监察。 显然，部分核心业务和核心职能在导入AI上走在了前面，但另一方面，另一些核心业务和核心职能则因为种种原因，并没有积极导入AI，准确地说不是因为不能，而是因为不愿。 为了探究这个问题，我们计算了一个名为“导入AI积极度”的指标，即“导入AI积极度=AI适用效果/职能复杂程度”。这个指标很明确地说明了职能部门在不同的“先天条件”下导入AI的进展，直观来看，这个指标越大，越说明该职能积极地导入了AI，反之，则是对AI存在抵制态度。 结果显示，并非易用 AI 的部门才会导 入 AI，而是那些受到最大压力，且易于使用AI的部门会积极导入AI。说白了，从趋利避害的角度来看，所有职能部门的从业者都希望非标化，希望这块职能必须要依赖自己，但推动标准化，甚至引入AI的，还是那些承受压力最大的部门。一方面，法务、质量标准、采购、金融等职能部门的效率早已饱受诟病，他们也有条件导入AI，其积极似乎可以理解；另一方面，生产/业务/经营/运营、财务、人力资源这类职能则是因为难度太大，在导入AI上尚需努力；除此之外，办公室、战略、研发、审计监察因为种种原因，被从业者们导向了凭手感的操作，AI自然是难以渗透。 在公司的经营管理上，有一个规律，前台能不能跑得起来，关键看中后台。因为中后台决定了公司的游戏规则，也决定了资源的配置逻辑。显然，率先对中后台职能部门进行成功改造的部门，会有一个效率的爆发，从而形成远高于竞对的竞争优势。 就目前的数据来看：积极程度最高的法务、质量标准、采购、金融，会自然走向AI化，其前景几乎是可以肯定的；而积极程度最低的办公室、战略、研发、审计监察，则在很长一段时间里都不会有明显的变化；所以，最关键的胜负手还是生产、业务、经营、运营、财务以及人力资源部门，它们分别代表公司的业务流、资金流与人才流。 要在这几个领域有所突破，公司首先要对这些职能有超越竞对的穿透性理解，拉开格局，其次，必须坚决地进行AI化的实践，深耕落地。如果做到这两个方面，公司的效率提升将是水到渠成之事。 可以预见，一旦公司完成这几个职能部门的改造，他们的敏捷程度就会发生翻天覆地的变化。过去，在中后台效率相近的条件下，前台业务部门往往都 是“孤勇者”，依赖捕捉机会创造业绩，这带有相当大的偶然性。如今，中后台效率的巨大差距，将使得这些“孤勇者”中，有的能插上AI赋能的翅膀，有的却只能继续依靠双腿艰难跋涉。 无需质疑，AI会让前台商业格局经历一次大洗牌。这次洗牌中，身躯庞大、算法落后、依靠蛮力的“恐龙们”会被淘汰掉。在残酷的商业逻辑下，一度躲在后方的职能部门成为了胜负手，职能部门的从业者突然成为了主角。 过去，职能部门本身是权力中心，他们有权拒绝转型。但现在，AI无疑为这场变革烧了最重要的一把火，烧掉的是他们的老传统，从此，他们避无可避。
