7月29日晚，理想在北京为i8办了场千人规模的发布会，董事长李想直言，这是理想汽车有史以来租用过的最大场地、举办过最大规模的发布会。 李想用了一个半小时，从产物、安全、超充网络，讲到VLA司机大模型、理想同学Agent。然而发布会次日，理想港股股价一度下挫超13%，市值蒸发超300亿港元。 逆势掉头，背后源于理想当前的增长困局——其一手开辟的“冰箱彩电大沙发+增程+套娃”黄金公式，在竞争对手的模仿下快速挤成红海。李想选择进行一次战略洗牌，以应对饱和的市场。 这一场豪赌的结果无人知晓，但它无疑是这家成立十年的公司，为求得一张进入“决赛圈”的门票，所能做出的最坚决的回答。 理想i8是一台“怪”车。李想本人也戏言“第一眼我都觉得丑”，但其定位却异常清晰：一台融合“MPV的空间舒适、SUV的强通过性和轿车的驾驶感”的新物种。 为了满足家庭用户的核心需求，i8依然是六座车型，并号称第三排舒适度超越许多MPV。同时，它全系标配双腔空气悬架，以兼顾越野性能和城市驾驶的操控感。 保姆车+奔驰G+宝马i7，这是李想心中i8的终极形态。“面向家庭用户的主力用车需要没有短板，而不是靠某个单点打爆”，理想产物线总裁刘杰向华尔街见闻如是说道。 上马VLA后，理想的智驾号称从模仿人类“照葫芦画瓢”的端到端，进化到能独立思考、记忆、沟通的“老司机”，能处理连续任务，甚至记住用户的驾驶偏好；而进化后的理想同学智能体，则能在交互中完成订餐、缴费等生活服务，并建立“专属记忆”，成为一个“贤内助”。 去年苹果宣布放弃造车转而专注于AI时，李想就认为这是明智之举。他表示，即使苹果造车取得巨大成功，也只能为其增加2万亿美元市值，反之若能成功开发面向消费者的AI产物，就有望长成一家10万亿美元市值的公司。 但去年3月，MEGA上市后遭遇舆论风波，叠加2024款L系列遇冷，理想遭遇了史无前例的口碑反噬。内部推迟i系列上市，对外观进行修改以贴合主流审美，此番调整的代价约20亿元。 这样的沉没成本对理想而言仍是有意义的。i8是理想第二曲线的开篇之作，承载着内部重振士气、修复MEGA影响的任务，外界也自然将期待值打满。 可奇怪的是，i8似乎脱离了“冰箱彩电大沙发”的叙事，没有吊打百万BBA的对标，也没有多少煽情的故事，亦不热衷堆砌“黑科技”，最后抛出的32.18万-36.98万元售价，更与眼下激烈的价格战“格格不入”。 理想似乎并不急于推动纯电系列上量，内部对纯电系列今年的销量预期只有数万台。管理层表示，纯电车型的整体销量并不是最重要的，关键在于产物能否真正满足用户需求。李想更直言，i8搭载的VLA大模型和理想同学智能体，需要更多时间来证明其价值。 那个擅长冲销量、“卷周榜”的理想，把自己变成了浮躁市场里的“局外人”，讲起了长期主义的故事；而曾经一言不合就开怼的“微博之王”李想，如今不仅收敛起锐气，还上访谈解释当年的“口出狂言”，请大家帮忙“辟谣”。 门外，市场激战正酣，六座纯电SUV大战一触即发，特斯拉祭出加长版ModelY L、问界M8纯电版开启预订、乐道L90更是将中大型SUV的价码杀入20万元区间。 此时的理想急需新爆款来解围。在“冰箱彩电大沙发”和增程两张王牌被同行复制去后，理想反成了“同质化”的受害者，销量增长愈发见顶。 今年6月，理想连续14个月的同比增长态势被终结，上半年总销量下滑24％，遭鸿蒙智行反超。竞争之下，理想在高端市场的优势受到侵蚀。L7/L8/L9整体市占率从去年同期的32%下滑至如今的26%，入门L6成了主力销售占比超4成。受此影响今年一季度理想净利润环比下跌81.7%。 市场迫切想要看到理想重启增长。然而，i系列的故事需要时间才能转化销量，二来“温和”起来的理想让投资者看不到它往日的冲劲。投资者对理想的“延迟满足”显然不买账。i8上市次日，理想港股开盘跳水，最终收跌12.8%，至今仍在低位徘徊。 MEGA风波过后，李想和管理层经过多轮复盘，最终找到了症结：公司上下被销量欲望绑架，牺牲了理想原本最擅长的用户价值和经营效率。 三年前，面对问界来势汹汹的进攻，急于提升销量的理想决定“像素级学习华为”，将华为的PBC（个人业务承诺）绩效模式全面注入。2023年初，理想请来了华为系高管邹良军，推行26个战区的赛马机制，部门之间各自为战，抢资源，抢市场。 这种高压强的模式，一度帮助理想将整个组织训练成了高执行力的“战斗型机器”，获得了长达十几个月的销量高增长。然而，副作用也随之而来。 在一味追求销量的背景下，去年，理想的毛利率从22%跌到18.7%，单车销售费用从1.8万涨到2.4万，品牌溢价被“以价换量”反噬。更严重的是，PBC将组织变成了“指标机器”，创新空间被严重挤压。创新团队不敢试错，销售团队疯狂抢单，管理层被销量牵着鼻子走。 痛定思痛后，理想开始全面变革。i8上市前夕，理想内部开启了一轮组织大换防。6月27日，邹良军卸任理想销服群组负责人转为公司顾问，马东辉全面统管研发、制造供应、销售服务体系，有接近理想的人士指出，调整后从前端战略到后端经营，都实现了闭环。 更重要的是，理想宣布放弃华为PBC绩效考核，重拾更适合创新探索阶段的OKR管理模式，并准备进一步下调全年销量目标，彻底从野蛮扩张，蜕变到精准运营。 业内人士指出，PBC是一种契约化的管理，为外部奖惩所驱动，致力于打确定性之仗。而OKR更像是一个探索和挑战的系统，由员工的自我实现驱动，适合打不确定性之战。 这一点，与当下技术、AI驱动型的理想颇为契合。理想i系列之下，智驾和智舱的AI化成为关键差异点。这些技术的共同点是强不确定性：供应链、用户接受度都在变化，同时需要高度协作。 从“管控型组织”到“进化型组织”，从“拼命兑现KPI”到培养“动态成长能力”，理想从像素级学习，到解绑强指标导向的PBC找回自我，很大程度上是为了放开手脚，在AI赛道上做更有挑战的事，在风云变幻的市场，寻找新蓝海。 i8正是诞生在这个新氛围之下。李想决心重新从用户需求出发，洞察发现哪类用户需求没有被满足，从而有针对性地开发产物，以开拓新蓝海，去没有竞争的地方竞争。而这，正是理想当年的来时路。 至于这次纠偏能否让理想找到属于自己的答案，目前尚未可知。但理想是善于将自己从悬崖边拉回来的，毕竟在回归初心后，MEGA的销量已从低谷稳步回升。对理想而言，纯电系列的上量，或许也只是时间问题。
