不少人将此归咎于中产的“装逼” 心理，认为他们不接受国产物牌。但事实并非如此，会员们的愤怒，根源不在于商品是否为国产，而在于山姆的“弄虚作假”、对争议品牌的引入，以及选品能力的下滑，辜负了会员的信任。 山姆上架的“低糖好丽友派”，宣称比原配方减少 80% 的糖分，还增加 30% 的可可含量，看似诚意满满。可消费者不买账的原因并非国产，很大程度上是源于 2022 年好丽友的双标事件 —— 不仅对中国和俄罗斯涨价，中国版产物还含有反式脂肪酸，而韩国本土版却没有。当时好丽友仅用 “翻译有误” 回应，其品牌形象在国内消费者心中已经大打折扣。 如今山姆引入这样有“前科”的品牌，且据消费者反馈，“实际甜度远超预期”，配料表中含有“起酥油”(反式脂肪酸）、“安赛蜜”（人工甜味剂）等成分，也就是说产物实际情况与宣传存在差距，引发争议也不难理解。 这种遮遮掩掩的做法，无疑让会员对产物的信任度大打折扣。一位会员对伯虎财经表示，并不是看不起国产大众品牌，而是花了几百块钱支付会员费用的目的，就是购买其他地方购买不到的产物，不然会员费的意义何在？ 与此同时，多位消费者发现，山姆下架了太阳饼、米布丁、低蛋黄酥等20余款高口碑商品。小红书上，近半年来，其生鲜水果的品质成为吐槽重灾区。 山姆一直以严格的品控和优质的商品为卖点，会员们支付会员费，就是相信山姆能为他们筛选出可靠的产物。所以一连续翻车下，会员们感受到的是信任被随便践踏。 传统商超往往只要品牌支付进场费就能上架，支付越多就能占据越好的位置，供应商利润被压缩，就降低产物品质，导致商品质量难以保证。 而山姆凭借其独特的会员制模式，聚焦“中产家庭、高频次、高客单” 的会员画像，通过严选商品和极致的性价比，赢得了会员的信任。 首先在于其强大的商品力。它将 SKU 数量从传统零售的万级精简至 4000 个左右，自有品牌 Member's Mark 贡献约 40% 的销售额，以 “别处买不到” 的独特定位构建竞争壁垒。 相应地，山姆的高门槛也转化为品牌的高要求，品牌不仅要有过硬的产物品质，具备爆款潜质，还需拥有稳定的供应链，提供足够优惠的价格并持续开发新产物。以及成功入驻山姆，也需要面临一年一度的“汰换”考核。 据官栈董事长张宇透露，和山姆合作，双方花了大量时间探讨用户洞察、产业结构现状，以及围绕用户优化产业体系的效率和成本。不仅重点考察官栈的技术和产物体系，以及未来产物开发规划，甚至山姆团队多次前往官栈在海外的产业基地对上游原料进行溯源考察，可见门槛之高。 其次，前置仓与极速达服务也是重中之重。线上销售已超过总销售额的 50%，超过 80% 的订单能在一小时内送达，平均配送时间不到 40 分钟，极大提升了会员的购物体验。 最后，也是最核心的，是会员对山姆的信任，费尽心思的选品，让消费者形成“闭眼买不踩雷” 的信任心智，构成了山姆最深的护城河。2024年，光是山姆中国会员费就占了总营收（山姆中国）的15%。 2016年，山姆会员费年费从150元涨到了260元，涨幅差不多75%，即使争议巨大，但是文安德（前任山姆中国总裁）坚持认为不接受这个价格的本身也不是山姆的目标客户。 3.反商业逻辑有三个点：第一个点是先有价值再谈规模；第二点是忍得住失败，“英雄商品”需要有失败的商品去铺垫；第三点是同质化商品增多，就必须要下架，因为无法给出差异化的会员价值。 2020 年至今，门店数从 30 家蹿至 56 家，2024 年营收破千亿，会员超 500 万。加速狂奔的背后是，2024年，在黑猫投诉平台上，山姆相关投诉量同比上涨65%，山姆曾回应是“会员基数扩大”。据新京报报道，在消费保投诉举报平台上，山姆会员店的投诉量在过去四年间激增11倍。 今年年初，在华掌舵12年的山姆会员店总裁文安德宣布退休，沃尔玛国际业务高管Jane Ewing接任。据报道，Jane上任后强调供应链是山姆的核心优势，要求以更高效供应链管理来缩减成本、提升效率，为会员提供高品质商品和实惠价格。
