7 月 11 日，智能电动汽车部件及解决方案提供商供应商，联合动力的深交所创业板 IPO 申请完成证监会注册，标志着其上市进程迈出关键一步，接下来将进入询价、路演等 IPO 前的冲刺阶段。这家从 A 股上市公司汇川技术分拆而来的子公司，在过去几年中实现了惊人的业绩增长，营收从 2021 年的 29 亿元飙升至 2024 年的 162 亿元。 在这家公司高速发展的背后，理想汽车扮演了至关重要的角色。双方合作始于 2016 年，当时理想还在孵化双门两座小车 SEV，而汇川技术为拓展新能源汽车业务，成立控股子公司联合动力，生产电驱动、电控等产物。 作为行业新进入者，联合动力早期还在探索大规模量产的经验，首批合作伙伴主要为同处初创阶段的新势力车企，包括威马、小鹏和理想。如今随着理想跨过百万销量和千亿营收的门槛，联合动力跻身中国最头部新能源汽车核心零部件供应商之列，大客户也拓展至长安、上汽、奇瑞、长城、小米等自主品牌车企，以及大众、Stellantis 等国际汽车集团。 6 月末，我们受邀与包括联合动力、禾赛科技、斯科半导体、理想驱动、宁德时代、欣旺达、地平线在内的数家核心供应商交流，既定议题也主要围绕即将上市的 i8。 在中国造车新势力的牌桌上，每家公司有明确的战略优先级。比如，蔚来押注换电和服务，小鹏押注智能化技术，而理想，似乎最初先把最大的筹码，押在了供应链构建上。 理想汽车的官方叙事是清晰的：通过与供应链的深入合作，实现更快速的技术创新、更高效的产物迭代，最终为用户提供更好的产物体验。这与过去诸多大厂效仿特斯拉、提高自制零部件数量的想法相似。或者至少成为 “更精明的买方”。 在国内汽车产能过剩、价格战旷日持久、行业开始提倡 “反内卷” 的当下，这样的战略选择逐渐展现出更深层的意义——这一切的前提是，理想汽车对于产物和技术得有足够高的胜率。 常州属于中国最大的汽车产业集群——长三角汽车集群，有完善的汽车配套产业链，且人力、土地成本比上海更低，所以吸引了新能源主机厂在附近城市建厂。除了理想，比亚迪也在常州建了生产基地，电池厂宁德时代、蜂巢能源、中创新航在常州也有布局工厂。 理想的常州基地地处当地 “滆湖” 附近，通过比较卫星地图，也可以清楚看到当地工业产业的变化 —— 从几乎全是农田到入驻多家制造业公司，江宜高速穿过园区。去年，汽车精密结构件供应商博俊科技，在理想汽车常州基地南面建成了压铸件工厂。 不远处就是联合动力的常州工厂，挨着理想汽车零部件产业园。另外，在一个多小时车程外的苏州，斯科半导体的工厂也坐落于此。目前，理想汽车的供应链体系中，江苏省内的一级供应商占比超过 50%，而其中近 30% 位于常州本地。 产业集群化是业内比较常见的做法，通过缩短距离降低运输成本，增强了供应链的韧性。奥迪在长春的电动车新工厂，也做到了周边 30 公里范围内的供应商占比 50%。 供应链的地理聚集只是第一步。近几年汽车供应链管理的最大趋势之一是 “特斯拉化”，即公司在特斯拉大获成功后效仿其垂直整合。虽然彼此学的有多有少、甚至间歇性地学，但大体方向上在学马斯克，强化控制、增加自研甚至自制零部件数量。 理想也是如此。根据我们当时看到和了解到的，目前理想基本主要根据零部件的重要性，形成四种介入程度分明的合作模式。 纯电车型中，后电驱作为核心驱动单元，直接决定了整车的效率表现。因此，理想选择自主研发和自制 i8 上的后电驱系统，通过引入碳化硅技术和永磁电机来提高效率。在 i8 追求内部空间最大化的诉求下，只有这样才能更灵活地集成自研的碳化硅功率模块。 理想汽车整车电动产物负责人唐华寅对我们说，公司想提前导入下一代产物技术，包括设计方案和产线工艺的调整，传统供应商一般不会这样做，为了确保不管哪一年，这个产物投产时在行业里都最具竞争力，所以决定自制。目前，理想已经在 “理想驱动” 投资建成年产能 100 万台电驱的产线。 因为增程平台前舱空间极其紧张、对集成度要求极高，理想选择与汇川联合动力成立合资公司 “汇想”，共同研发并专项生产增程平台的 “五合一” 前电驱。对于这种 “区别对待”，唐华寅和查桢也提到了供应链安全，即不把鸡蛋放在一个篮子里，也是理想 “不一口吃成个胖子” 的演进过程。 并且，这种合作模式实现了双赢：联合动力降低了投资风险，理想则能深度参与技术研发。在这之后，理想获得了行业领先且供应稳定的核心部件，联合动力的业务规模与技术影响力也随之显著提升 斯科半导体是理想在供应链上游布局的关键一环。2022 年 3 月，理想与三安半导体合资成立这家公司、持股 70%，目的是掌握第三代半导体，碳化硅车规芯片模组的自研自产能力。截至目前，理想和三安已累计为斯科注资 5 亿元。 从 2022 年 8 月工厂开始建设到 2023 年 7 月正式启动，斯科用时不到一年。今年 5 月，斯科为理想 i8 提供的碳化硅功率模块量产交付，后续会在位于常州的理想驱动工厂内集成为后电驱总成。 这种深度自研带来的回报显著。据斯科生产运营部负责人黄天鸣介绍，理想 i8 的后电驱在搭载其碳化硅功率模块后，相比传统 IGBT 模块，整车续航能增加约 47 公里，同时模块高度减小约 40 毫米。 唐华寅补充解释了这 40 毫米的价值：理想 i8 的后电机布置在三排座椅下方，电机高度每下降一毫米，都是在为乘员舱争取纵向空间。对于地板更高的电动车来说，后排头部空间是最难优化的痛点之一，因此这 40 毫米对于改善坐姿、提升空间感来说十分重要。 例如，理想曾投入数百人，与宁德时代合作研发 5C 超快充麒麟电池。这块电池首搭理想 MEGA 车型，可实现充电 12 分钟，续航 500 公里。经过技术迭代，第二代麒麟电池也已经搭载在 2025 款理想 MEGA 等车型上。 类似的还有另一家动力电池公司欣旺达。其为理想成立了专门事业部，两年内团队规模扩充到近 1700 人。欣旺达理想事业部总经理陈辉说，这个事业部可以视为理想与欣旺达共同组建的联合公司，双方在公司文化、工作流程等方面都将实现高度融合与协同。 例如，理想的整车数据也会接入欣旺达系统，双方通过共享售后数据和整车表现数据，建立预警模型，提前识别并防范潜在的质量问题。 以地平线为例，征程 3、征程 5 芯片是在理想首发上车，征程 6M 目前也已搭载在理想 2025 款 L 系列智能焕新版车型上。为满足理想标配激光雷达的技术诉求，地平线将征程 6M 的存储器 DDR（双倍速率同步动态随机存储器）颗粒从 4GB 升级到 6GB。 另一个典型案例是和禾赛定制激光雷达，从而实现更高的点云分辨率和更强的全天候能力，体积也较上一代激光雷达 AT128 大幅缩小。 过去几十年里，汽车制造商将大部分制造环节外包以专注于设计、供应商管理和零部件组装，自己更多扮演 “发包商” 角色 —— 这种做法后来受到疫情和特斯拉成功的巨大冲击。 在汽车公司 “特斯拉化” 的进程里，理想也在迭代着它的供应链管理逻辑：根据技术战略价值、供应链发展阶段和资本投入密度，决定在产业链的相应环节介入多深。 针对技术快速迭代且直接影响用户体验的核心环节，理想会选择 “重度介入” 模式，通过自研自制或技术自研、合资生产来构筑产物竞争力，甚至不惜为此付出额外成本； 而在技术相对成熟，或技术虽在迭代但资本投入巨大的环节，理想采取 “轻度介入” 模式，选择自研设计、委托代工，或与供应商合作研发、由供应商负责生产，以实现风险与收益的平衡。 值得注意的是，理想还会在关键领域刻意保持零部件 “自研” 与 “外采” 两条路径并存，以形成良性竞争，确保持续实现技术进步与成本优化。 以前述的电驱动为例，据唐华寅介绍，除了纯电和增程对电驱动的不同需求外，电驱动供应商在为多家车企服务时，通常需要设计通用化方案来满足不同客户需求，这种 “一对多” 的产物往往难以在性能和效率上做到极致。 为了保障供应链安全，此类重要部件也不能完全自研。目前理想全资子公司理想驱动与合资公司汇想都会优先满足理想的供货需求，同时理想还会向博格华纳、联合电子、华为数字能源等厂商外采部分电驱动总成。两者的具体比例会根据产能利用率和成本摊销情况动态调整。 在电驱动核心部件功率模块层面，碳化硅器件等半导体技术正处于快速发展期，具有较大的性能提升潜力，理想负责设计，把耗资巨大的制造环节按照行业分工原则交给晶圆厂。 在对动力电池的布局方面，理想的策略也是类似的。电芯是核心技术载体，因此理想将研发的重点集中在电芯技术上，特别是 5C 超充这样的前沿技术领域，再配合电池包结构保护等其他领域辅助。 而由于电芯生产同样属于资本密集型产业，理想对其采用与碳化硅芯片一致的合作模式：深度参与电芯的材料配方的研发，但将制造环节委托给宁德时代、欣旺达两家专业电池厂商，这样既能确保技术先进性，又可以避免巨额固定资产投资。 为支撑这套多层级的供应链控制体系，理想在供应商准入方面建立了严格标准。理想采购部人士告诉我们，理想目前约有 500 家供应商，未来将逐步收敛供应商数量，通过项目累加实现聚量增效，以获得更具竞争力的成本优势。 一个问题是没有及时投入。2019 年，理想董事、美团 CEO 王兴曾建议李想提前布局供应链。王兴当时认为，如果理想提前扩大生产规模，即便造成损失，也只是因建厂浪费一两个亿；但如果市场增长起来而产能跟不上，造成的损失可能会是数十亿甚至数百亿元。 第一次是在 2022 年三季度，理想 ONE 提前停产。李想曾在微博上回忆，当时问界 M7 的发布直接重创了理想 ONE，“我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间毫无还手之力”。理想 ONE 销售崩盘不仅让理想在一个季度内亏损十几亿元，还导致大量一线销售人员离职。 这次提前停产对理想上游供应链造成直接影响。2022 年三季度，理想的汽车毛利率环比下滑 9.2 个百分点至 12%。理想汽车 CFO 李铁当时解释称，这是因为理想对供应商做出过原材料购买方面的承诺，车型提前停产后，理想需要做出赔付。 第二次是去年 MEGA 上市失利。理想供应链副总裁孟庆鹏曾告诉我们，MEGA 的销量不达预期，主要是因为理想对销量预判不准确，实际销量远低于规划。 上市前，理想预期 MEGA 成为 50 万元以上销量第一的产物，不分能源形式、不分车身形式。但上市后，其销量远未达到预期，曾连续 7 个月的单月交付量不足 1000 台。孟庆鹏当时提到：“很多为我们专门投建产线的供应商受到较大影响，投产后产能没有拉上来，但成本已经产生。” 前者是重塑了汽车生产流程，核心理念是通过效率提升实现成本优化。比如，特斯拉借助平台化和集成化策略，大幅减少了供应商数量——单款车型的零部件数量比行业平均水平减少 20% 至 30%，Model 3 和 Model Y 两款主力车型加起来的供应商总数仅为 150 家。这种做法不仅降低了管理复杂度，也提升了规模效应。 比亚迪供应链更强调通过规模效应实现成本控制，这也是其能不断推出高性价比车型的关键。与特斯拉的精简供应商策略不同，比亚迪并不刻意减少供应商数量，反而通过引入二供、三供、四供等机制，让不同供应商在同一零部件上展开价格竞争。 至于理想供应链（“理链”），按照一位美资 Tier 1 高管的话说，是先定义产物、再选择适合的供应商，卖出商品、获得利润、取得双赢，而不是单纯的 “找资源”。 如今理想聚集了千亿资本，因而得以在纯电平台上再激进一点。当然，这种模式的核心风险也很明显 —— 如果理想对市场需求或技术趋势判断失误，不仅会导致大量研发投入打水漂，还可能因为产物定义错误而错失市场机会。
